MABA 分析，来源：House of Control

[tanmoy75]

在稀缺时期，企业往往最先剥离薄弱的产品线，以便原材料仅用于有利可图的产品。只要同时考虑到产品和市场的吸引力，削减产品组合本身就是一种健康的反应。

麦肯锡当时为通用电气开发了 MABA 分析。 MABA 分析的范围不仅仅限于产品的盈利能力。它将业务活动或产品市场组合的相对市场吸引力 (MA) 与竞争实力或业务吸引力 (BA) 进行比较。

如果出现短缺，优先考虑市场吸引力和竞争力都较高的产品市场组合、国家或地理区域（见图）。在其他市场，他们会在客户需求、成本结构和竞争允许的范围内削减供应或提高价格。 MABA 分析与 BCG 矩阵一起构成了当今许多计算机模型和高级投资组合模拟的基础。

营销吸引力 - 商业吸引力

3. 客户结构
一旦产品供应出现短缺，就不可避免地出现哪些客户应该 巴哈马电话号码库 优先交货、哪些客户不应该优先交货的问题。有时政府对此施加限制。但根据科特勒的说法，在 20 世纪 70 年代初，公司主要优先考虑为最大和最强的客户提供服务。许多公司根据客户金字塔将其客户群分为A、B、C、D客户。前 20% 的客户创造了 80% 的销售额。这背后的想法是，如果你主要向最大的客户提供稀缺产品，那么盈利能力是最高的。

我们现在知道，从长远来看，大客户并不总是最有利可图的。最好根据盈利能力和忠诚度来划分客户群，并以不同的方式对待每个细分市场。在资源匮乏的时期，培养并特别提供既有利可图又忠诚的客户（真正的朋友），可以为公司带来最大的收益。结合排除偶然的、利润较低的客户（陌生人）。

客户忠诚度矩阵
客户忠诚度矩阵，来源：客户忠诚度管理不善

更成功地摆脱危机
20世纪70年代的原材料危机期间，除了产品组合和客户结构的调整外，一些公司还改变了销售方式。他们还改变了广告实践、供应链，并成功地创新了产品供应。结果，这些组织比其他组织更成功地摆脱了危机。我将在本系列三篇文章的第三部分中更详细地讨论这一点。另请参阅第一部分，我在其中讨论了我们可以从过去学到什么。

阅读更多：

在资源匮乏的时期，营销是否就不那么重要了？ （第 1 部分）
广告和销售角色的变化（第 3 部分）
本系列文章部分基于菲利普·科特勒 (Philip Kotler) 的《短缺时期的营销》，《营销杂志》第 1 卷。 38，没有。 3（1974 年 7 月），第 177 页。 20-29。在三篇文章中，我描述了 20 世纪 70 年代的原材料危机与当前市场形势之间的相似之处，以及当今的营销人员可以从当时学到的东西。