重新设计客户互动流程
Posted: Tue Dec 03, 2024 9:20 am
客户交互流程再造是业务流程再造（BPR）的一种，其目的是改善与客户的关系，而不是提高生产力。客户的意见对该过程的成功起着关键作用。
基点：
哪些员工行为和业务流程直接与客户互动，并使组织能够最好地平衡收入、盈利能力和客户满意度？
组织对提高生产力和降低成本的兴趣导致他们在 20 世纪 80 年代末转向全面质量管理，然后在 1990 年代中期关注业务流程再造 (BPR)。但在实践中，他们中的许多人对客户的关注较少，并且没有实现他们的目标。然而，经济状况导致对影响客户的流程进行加速审查。
在为该主题提供的定义中更加关注客户关系管理的目标和操作方法什么是客户关系管理？自 20 世纪 90 年代末以来，这一领域出现了新方法。这些组织根据客户生命周期模式审查了影响客户的关键流程，并向客户询问并获取了哪些流程对他们更重要的信息。
然而，客户不会孤立地看待组织流程。换句话说，他们并不将组织视为一组过程并评估这组过程的绩效结果。因此，基本的挑战是通过某些流程的存在或不存在来确定客户可以识别和触摸的产品、服务和交互的坐标和方面。这就是所谓的客户流程重组。
然而，只有当客户以及使用这些方法的组织从其结果中受益时，才会发生客户流程的重新设计。目前，只有少数组织能够成功地重新设计上述流程，并从其巨大影响中受益：一家金融服务领域的公司，通过重新设计其流程，目前利润增加了 6%。通过提供金融服务来吸引其他竞争对手。
通过采用这些新方法，另一家从事电信领域运营并提供通 克罗地亚电话号码库 信服务的小公司已经能够将更换运营商（并使用其他运营商的服务）的用户数量减少三分之一。
第一个采用这些新方法、解释和确定竞争指标的组织，其他组织也被迫效仿。问题是你的组织是否是解释和确定指标的组织之一，或者是在与其他组织竞争中跟随趋势的组织之一。
客户生命周期：
客户关系管理需要关注客户的生命周期CLV包括定位和吸引客户、开发和维护客户。应正确制定和映射流程，以促进客户生命周期各个级别和各个方面之间的沟通。正式流程对于创建和形成客户对组织的态度也很重要。
建立态度也为最大限度优化与客户的关系提供了基础。组织通常不会注意到这样一个事实：其内部流程在功能上是支离破碎且相互独立的，并没有导致为客户的利益而创建定期且协调的部门间流程（预期）。在客户心目中的体验是微弱的、不稳定的和不一致的。
客户关系管理策略或 CRM 对组织流程的影响：
CRM 计划需要在业务流程中采用新的方法。有必要从客户的角度重新思考这些流程，并重新设计它们，使其更加以客户为导向，为客户提供更多价值。所有流程对于客户来说并不具有相同的价值，但在以客户为导向的组织中，所有流程都必须具有战略性客户关系管理予以遵循和制定，以提高客户的感知价值。
客户导向的横向流程：
我们已经采取了许多措施来识别、自动化和优化许多行业中使用的横向流程，包括手续、地址变更、报价到现金购买流程等。尽管许多流程在各个行业中都是常见且相似的，但这并不意味着此类流程对客户很重要。关键问题包括以下内容：此流程是否会改善组织与客户之间的关系？这些流程是否符合客户的感知价值？
在某些行业，包括高科技行业和商业服务，横向流程可能主导与供应商和客户的关系。在这种情况下，基本的挑战是创建流程以引起单位和职能之间的跨部门互动。在这种情况下，启动上述流程的人员（职位）应处于比参与流程实施的单位更高的级别（在组织结构图中或根据管理顺序），直到计划的变更完成。
实际行动：（ 从客户的角度）解释和划分你最重要的流程（例如10个重要且主要的流程）并确定启动它们的人。
行业中以客户为导向的垂直流程：
在大多数垂直行业中，客户关注的基本流程有所不同。例如，在电信和通信服务提供商中，故障排除、服务稳定性和新服务交付通常是必不可少的流程。在汽车保险和道路运输行业，受理投诉、处理投诉等服务属于该领域的主导流程。基于此，以客户为导向的流程方法的采用将仅限于组织（与客户直接相关的中心和流程）（以及其他部门）的一线服务，这是非常不可能的。并且不包括组织流程）。
行动： 研究您的客户并确定对他们最重要的流程，而不是复制市场上竞争对手的行动。
哪些流程对客户更重要？
组织即使活跃在同一行业，也可能面临客户具有不同优先级的问题，并且根据这些优先级，组织将对与客户相关的流程进行不同的权重和优先级分类。
尽管监测和调查市场竞争的流程很重要，但在竞争市场中采取榜样并采取类似行动并不一定会产生相同的结果。特别是，此类竞争措施可能用于某些市场细分（并在一定范围的客户面前），或者每个客户或消费者对每项的相对重要性都有类似的理解，但不具备该等竞争措施的流程。组织确实如此。
当我们注意到流程的相对权重是动态且变化的这一事实时，这一挑战变得更加复杂，并且以前，从客户的角度来看，一个流程具有较高的地位，而随着时间的推移，另一个流程可能会变得更具吸引力。关键是确定哪些流程能够发挥作用并能够提高客户感知价值。
实际行动： 新的以客户为导向的流程需要定期管理和评估，以检查其重要性。否则，这些流程就会陷入不予修改或对其进行大量投资的陷阱。有必要有一个接收客户反馈的系统来维护和更新这些流程。
生产力与影响：
有时，以客户为导向的流程可能比以产品为导向的流程生产力低，但如果该流程在客户群中很重要，则可以通过改善和增加（组织与客户之间的）沟通来提高以客户为导向的流程的生产力。例如，这意味着确保航空公司繁忙的客户服务人员有足够的时间与客户讨论与航班相关的问题，而不必担心保持平均两分钟的通话时间。
花时间与客户相处会改善他们的体验，并且通常会提高他们的忠诚度和保留率。通常，客户与组织的关系越多、时间越长，他的忠诚度就会越高，其原因是客户花费更多的时间与组织沟通。
实际行动： 准备好承担与客户沟通和互动的成本，旨在与客户和关键消费者建立更有效的沟通。
客户流程再造框架的9个步骤
审核和映射影响客户的流程和因素。
流程再造的第一步需要绘制流程或对其进行审核，以识别那些对客户有影响或没有影响的流程和子流程。在这一行动的一个例子中，一家瑞士银行发现了 3000 多起此类流程的案例。另一家银行也发现了600多起案件。显然，这取决于组织对过程概念的定义。
大多数大型组织能够识别 100 到 1000 个影响客户的流程。如果不了解现有流程，也不知道如何从客户的角度表达这些流程，询问客户（他们期望从组织获得的流程）将是一项艰巨的任务。
从客户的角度识别关键流程（10 到 50 个主要流程解释了 99% 对客户有价值的内容）。
收集有关客户的信息至关重要。在开始重新设计时，找到导致最不满意（员工和客户）的流程并关注这些流程非常重要。令人惊讶的是，很少有组织向其客户和员工询问这些信息。识别尚未解决的流程（客户期望的）也同样重要。
下一步，考虑CRM战略的总体目标， 包括客户保留、销售开发、盈利能力和客户满意度的标准，对这些主要流程进行量化和优先排序。
根据 CRM 策略的宏观目标和功能目标，客户选择的流程对于组织来说比其他流程更重要。第一步是尝试量化 CRM 宏观策略中每个流程的影响，然后根据其功能对它们进行优先级排序。通常，客户选择的最必要、最重要的流程直接有利于客户关系管理的宏观策略，因此有必要快速对其采取行动。
通过考虑每个流程对客户（感知）价值的贡献来评估基本流程。
利用并从客户那里获取更多数据可以为关键流程设定可衡量且有意义的目标。通常，目标是通过从客户的角度衡量最低可接受标准的可用性或缺乏来确定的。因此，尽可能多地收到客户的反馈非常重要。
在组织的“前线和支持” 中实施所需级别的变革。
再造的范围和程度非常重要，可能是跨部门、跨职能的，也可能跨越很多年。一家荷兰保险公司在 18 个月内仅重新设计了客户投诉处理流程的一部分。原因是需要调查员工欺诈行为，通过实施再培训计划以及纠正和改革支付系统（工资）来提高客户关系部门员工的权力和权威。
将每个关键流程分配给跨部门的主管。
如果没有为每个流程考虑专人负责，则该流程可能由不同单位负责。如果该流程是客户的关键流程，则需要专职主管管理。
评估每个变更对供应商和业务合作伙伴可能产生的影响。
对客户最有价值的流程可能完全在组织内部并受组织控制，但这些流程通常涉及其他业务合作伙伴和供应商。例如，提供贷款的过程涉及法律律师的（协作），汽车组装的过程涉及车门组装公司的配合（并将成品车门发送给最终的汽车组装公司）。
当一两种类型的此类流程从客户的角度来看具有价值并且需要针对与其他合作伙伴和供应商的关系和协调进行更广泛的变化时，就会出现主要问题。因此，有必要只关注重要且有效的流程，在尽可能简化预期变更的同时，避免需要大量变更的广泛重新设计。
第一步是识别客户选择的流程，这些流程取决于与组织的供应商或业务合作伙伴相关的流程。下一步是确定这些流程是否限制了组织成功实现 CRM 宏观战略目标的能力。在某些情况下，组织内部进行了基本的流程更改，但客户感觉不到任何改进，因为问题可能源于业务合作伙伴或供应商，或者源于组织与其供应商或业务合作伙伴的沟通方式。
为关键流程 创建客户服务水平协议或SLA 。
与客户就服务提供的目标和水平、适当的补偿水平以及获得有关每个流程的改进的反馈进行互动和沟通，是帮助设计客户体验的基本且非常重要的步骤。最困难的决定是在目标未实现时确保补偿水平。大多数组织如果受到客户的足够压力，在所提供的服务存在不合理且无法辩解的弱点时将被迫做出补偿。在这种情况下，可能需要聘请律师。
很少有组织清楚地解释了服务的性质和水平（以及他们在与客户的合同中的责任）。其中一些正在与客户一起为一些重要且关键的流程开发 SLA。在设置 SLA 时，确定未实现设定目标时支付的补偿水平非常重要。再次强调，客户的期望和要求应设定在可接受的水平。
根据客户价值对客户进行细分，重新评估流程并 修订SLA 。
尽管识别更具挑战性的客户相关流程很有价值，但关注影响客户分类的关键流程对组织来说更有利。在实现了所有客户的基本和共同需求之后，这次可以通过缩小目标客户的范围来重复分类方法，例如（对于组织）价值最高或最低的客户。
例如，可以识别影响客户的 10 个最重要的流程，其中 20% 的最有利可图的客户强调了这些流程，以及是否需要在相关部分中重新评估这些流程，如果级别为接受与否，采取行动。在制定 CRM 策略时，可以忽略为所有用户创建 SLA，而仅考虑特定类别的客户。然而，这取决于制定 CRM 策略并为所有客户定义可接受的最低客户服务水平。
客户流程重组是应用战略的基本要素 客户关系管理是来自客户、业务合作伙伴和员工的持续反馈和咨询对于在任何影响客户的流程中实施任何变更至关重要。成功的再设计必须创建的流程不仅能够满足客户期望并创造客户感知价值，而且还能创造竞争差异并在客户体验设计中发挥作用。
基点：
哪些员工行为和业务流程直接与客户互动，并使组织能够最好地平衡收入、盈利能力和客户满意度？
组织对提高生产力和降低成本的兴趣导致他们在 20 世纪 80 年代末转向全面质量管理，然后在 1990 年代中期关注业务流程再造 (BPR)。但在实践中，他们中的许多人对客户的关注较少，并且没有实现他们的目标。然而，经济状况导致对影响客户的流程进行加速审查。
在为该主题提供的定义中更加关注客户关系管理的目标和操作方法什么是客户关系管理？自 20 世纪 90 年代末以来，这一领域出现了新方法。这些组织根据客户生命周期模式审查了影响客户的关键流程，并向客户询问并获取了哪些流程对他们更重要的信息。
然而，客户不会孤立地看待组织流程。换句话说，他们并不将组织视为一组过程并评估这组过程的绩效结果。因此，基本的挑战是通过某些流程的存在或不存在来确定客户可以识别和触摸的产品、服务和交互的坐标和方面。这就是所谓的客户流程重组。
然而，只有当客户以及使用这些方法的组织从其结果中受益时，才会发生客户流程的重新设计。目前，只有少数组织能够成功地重新设计上述流程，并从其巨大影响中受益：一家金融服务领域的公司，通过重新设计其流程，目前利润增加了 6%。通过提供金融服务来吸引其他竞争对手。
通过采用这些新方法，另一家从事电信领域运营并提供通 克罗地亚电话号码库 信服务的小公司已经能够将更换运营商（并使用其他运营商的服务）的用户数量减少三分之一。
第一个采用这些新方法、解释和确定竞争指标的组织，其他组织也被迫效仿。问题是你的组织是否是解释和确定指标的组织之一，或者是在与其他组织竞争中跟随趋势的组织之一。
客户生命周期：
客户关系管理需要关注客户的生命周期CLV包括定位和吸引客户、开发和维护客户。应正确制定和映射流程，以促进客户生命周期各个级别和各个方面之间的沟通。正式流程对于创建和形成客户对组织的态度也很重要。
建立态度也为最大限度优化与客户的关系提供了基础。组织通常不会注意到这样一个事实：其内部流程在功能上是支离破碎且相互独立的，并没有导致为客户的利益而创建定期且协调的部门间流程（预期）。在客户心目中的体验是微弱的、不稳定的和不一致的。
客户关系管理策略或 CRM 对组织流程的影响：
CRM 计划需要在业务流程中采用新的方法。有必要从客户的角度重新思考这些流程，并重新设计它们，使其更加以客户为导向，为客户提供更多价值。所有流程对于客户来说并不具有相同的价值，但在以客户为导向的组织中，所有流程都必须具有战略性客户关系管理予以遵循和制定，以提高客户的感知价值。
客户导向的横向流程：
我们已经采取了许多措施来识别、自动化和优化许多行业中使用的横向流程，包括手续、地址变更、报价到现金购买流程等。尽管许多流程在各个行业中都是常见且相似的，但这并不意味着此类流程对客户很重要。关键问题包括以下内容：此流程是否会改善组织与客户之间的关系？这些流程是否符合客户的感知价值？
在某些行业，包括高科技行业和商业服务，横向流程可能主导与供应商和客户的关系。在这种情况下，基本的挑战是创建流程以引起单位和职能之间的跨部门互动。在这种情况下，启动上述流程的人员（职位）应处于比参与流程实施的单位更高的级别（在组织结构图中或根据管理顺序），直到计划的变更完成。
实际行动：（ 从客户的角度）解释和划分你最重要的流程（例如10个重要且主要的流程）并确定启动它们的人。
行业中以客户为导向的垂直流程：
在大多数垂直行业中，客户关注的基本流程有所不同。例如，在电信和通信服务提供商中，故障排除、服务稳定性和新服务交付通常是必不可少的流程。在汽车保险和道路运输行业，受理投诉、处理投诉等服务属于该领域的主导流程。基于此，以客户为导向的流程方法的采用将仅限于组织（与客户直接相关的中心和流程）（以及其他部门）的一线服务，这是非常不可能的。并且不包括组织流程）。
行动： 研究您的客户并确定对他们最重要的流程，而不是复制市场上竞争对手的行动。
哪些流程对客户更重要？
组织即使活跃在同一行业，也可能面临客户具有不同优先级的问题，并且根据这些优先级，组织将对与客户相关的流程进行不同的权重和优先级分类。
尽管监测和调查市场竞争的流程很重要，但在竞争市场中采取榜样并采取类似行动并不一定会产生相同的结果。特别是，此类竞争措施可能用于某些市场细分（并在一定范围的客户面前），或者每个客户或消费者对每项的相对重要性都有类似的理解，但不具备该等竞争措施的流程。组织确实如此。
当我们注意到流程的相对权重是动态且变化的这一事实时，这一挑战变得更加复杂，并且以前，从客户的角度来看，一个流程具有较高的地位，而随着时间的推移，另一个流程可能会变得更具吸引力。关键是确定哪些流程能够发挥作用并能够提高客户感知价值。
实际行动： 新的以客户为导向的流程需要定期管理和评估，以检查其重要性。否则，这些流程就会陷入不予修改或对其进行大量投资的陷阱。有必要有一个接收客户反馈的系统来维护和更新这些流程。
生产力与影响：
有时，以客户为导向的流程可能比以产品为导向的流程生产力低，但如果该流程在客户群中很重要，则可以通过改善和增加（组织与客户之间的）沟通来提高以客户为导向的流程的生产力。例如，这意味着确保航空公司繁忙的客户服务人员有足够的时间与客户讨论与航班相关的问题，而不必担心保持平均两分钟的通话时间。
花时间与客户相处会改善他们的体验，并且通常会提高他们的忠诚度和保留率。通常，客户与组织的关系越多、时间越长，他的忠诚度就会越高，其原因是客户花费更多的时间与组织沟通。
实际行动： 准备好承担与客户沟通和互动的成本，旨在与客户和关键消费者建立更有效的沟通。
客户流程再造框架的9个步骤
审核和映射影响客户的流程和因素。
流程再造的第一步需要绘制流程或对其进行审核，以识别那些对客户有影响或没有影响的流程和子流程。在这一行动的一个例子中，一家瑞士银行发现了 3000 多起此类流程的案例。另一家银行也发现了600多起案件。显然，这取决于组织对过程概念的定义。
大多数大型组织能够识别 100 到 1000 个影响客户的流程。如果不了解现有流程，也不知道如何从客户的角度表达这些流程，询问客户（他们期望从组织获得的流程）将是一项艰巨的任务。
从客户的角度识别关键流程（10 到 50 个主要流程解释了 99% 对客户有价值的内容）。
收集有关客户的信息至关重要。在开始重新设计时，找到导致最不满意（员工和客户）的流程并关注这些流程非常重要。令人惊讶的是，很少有组织向其客户和员工询问这些信息。识别尚未解决的流程（客户期望的）也同样重要。
下一步，考虑CRM战略的总体目标， 包括客户保留、销售开发、盈利能力和客户满意度的标准，对这些主要流程进行量化和优先排序。
根据 CRM 策略的宏观目标和功能目标，客户选择的流程对于组织来说比其他流程更重要。第一步是尝试量化 CRM 宏观策略中每个流程的影响，然后根据其功能对它们进行优先级排序。通常，客户选择的最必要、最重要的流程直接有利于客户关系管理的宏观策略，因此有必要快速对其采取行动。
通过考虑每个流程对客户（感知）价值的贡献来评估基本流程。
利用并从客户那里获取更多数据可以为关键流程设定可衡量且有意义的目标。通常，目标是通过从客户的角度衡量最低可接受标准的可用性或缺乏来确定的。因此，尽可能多地收到客户的反馈非常重要。
在组织的“前线和支持” 中实施所需级别的变革。
再造的范围和程度非常重要，可能是跨部门、跨职能的，也可能跨越很多年。一家荷兰保险公司在 18 个月内仅重新设计了客户投诉处理流程的一部分。原因是需要调查员工欺诈行为，通过实施再培训计划以及纠正和改革支付系统（工资）来提高客户关系部门员工的权力和权威。
将每个关键流程分配给跨部门的主管。
如果没有为每个流程考虑专人负责，则该流程可能由不同单位负责。如果该流程是客户的关键流程，则需要专职主管管理。
评估每个变更对供应商和业务合作伙伴可能产生的影响。
对客户最有价值的流程可能完全在组织内部并受组织控制，但这些流程通常涉及其他业务合作伙伴和供应商。例如，提供贷款的过程涉及法律律师的（协作），汽车组装的过程涉及车门组装公司的配合（并将成品车门发送给最终的汽车组装公司）。
当一两种类型的此类流程从客户的角度来看具有价值并且需要针对与其他合作伙伴和供应商的关系和协调进行更广泛的变化时，就会出现主要问题。因此，有必要只关注重要且有效的流程，在尽可能简化预期变更的同时，避免需要大量变更的广泛重新设计。
第一步是识别客户选择的流程，这些流程取决于与组织的供应商或业务合作伙伴相关的流程。下一步是确定这些流程是否限制了组织成功实现 CRM 宏观战略目标的能力。在某些情况下，组织内部进行了基本的流程更改，但客户感觉不到任何改进，因为问题可能源于业务合作伙伴或供应商，或者源于组织与其供应商或业务合作伙伴的沟通方式。
为关键流程 创建客户服务水平协议或SLA 。
与客户就服务提供的目标和水平、适当的补偿水平以及获得有关每个流程的改进的反馈进行互动和沟通，是帮助设计客户体验的基本且非常重要的步骤。最困难的决定是在目标未实现时确保补偿水平。大多数组织如果受到客户的足够压力，在所提供的服务存在不合理且无法辩解的弱点时将被迫做出补偿。在这种情况下，可能需要聘请律师。
很少有组织清楚地解释了服务的性质和水平（以及他们在与客户的合同中的责任）。其中一些正在与客户一起为一些重要且关键的流程开发 SLA。在设置 SLA 时，确定未实现设定目标时支付的补偿水平非常重要。再次强调，客户的期望和要求应设定在可接受的水平。
根据客户价值对客户进行细分，重新评估流程并 修订SLA 。
尽管识别更具挑战性的客户相关流程很有价值，但关注影响客户分类的关键流程对组织来说更有利。在实现了所有客户的基本和共同需求之后，这次可以通过缩小目标客户的范围来重复分类方法，例如（对于组织）价值最高或最低的客户。
例如，可以识别影响客户的 10 个最重要的流程，其中 20% 的最有利可图的客户强调了这些流程，以及是否需要在相关部分中重新评估这些流程，如果级别为接受与否，采取行动。在制定 CRM 策略时，可以忽略为所有用户创建 SLA，而仅考虑特定类别的客户。然而，这取决于制定 CRM 策略并为所有客户定义可接受的最低客户服务水平。
客户流程重组是应用战略的基本要素 客户关系管理是来自客户、业务合作伙伴和员工的持续反馈和咨询对于在任何影响客户的流程中实施任何变更至关重要。成功的再设计必须创建的流程不仅能够满足客户期望并创造客户感知价值，而且还能创造竞争差异并在客户体验设计中发挥作用。